Teams aan het stuur!
De meningen zijn verdeeld. Reden genoeg voor het aanzwengelen van de discussie én het in de praktijk brengen van zelfstandige teams. Het thema is actueel en ook binnen de gemeentelijke organisatie interessant. Een groep strategisch adviseurs van de gemeente Utrecht verkent daarom of het mogelijk is met zelfstandige teams evengoed of misschien zelfs beter te functioneren. Zij zien het als een reëel toekomstbeeld. In dit ‘Public Paper’ staat waarom.
Naar de mening van Judith Mair is de nieuwe organisatie een mislukking.
Lees haar provocerende betoog.
Utrecht heeft de afgelopen jaren in het kader van het organisatievernieuwingstraject ‘Via B’ ingezet op meer eigen verantwoordelijkheid van medewerkers en een meer coachende rol van de leidinggevende. In Utrecht heeft dit onder andere geleid tot de opvoering van de span of control naar gemiddeld 1 : 19. Er zijn meer redenen waarom het mogelijk en verstandig is verder te gaan op deze ingeslagen weg. Utrecht kan groeien naar een organisatie met zelfstandige teams.
Download 'Verder Via B, organisatievernieuwing in Utrecht' (PDF).
Lees meer over de ontwikkelingen in de gemeente Utrecht.
In Utrecht zien we nu al veel initiatieven om vooral vanuit de inhoud verder te gaan met zelfstandige teams. Deze ontwikkelingen passen in de huidige tijdgeest. De gemeente is op weg een overheid te worden, waar medewerkers samen met de stad werken en hun eigen inschattingen en keuzes maken. De straatveger bepaalt zelf waar hij wanneer schoonmaakt, het resultaat telt. De gebiedsregisseur heeft vaardigheden en mogelijkheden om echt in gesprek te gaan zonder continue ruggespraak met zijn leidinggevenden. Er wordt gewerkt vanuit netwerken. Dat vraagt om een wendbare, platte organisatie, waar de strategische lijnen door een inspirerend topmanagement worden uitgezet.
Mark Huijben en Arno Geurtsen hebben een visie op management die past binnen de huidige tijdgeest.
De veranderingen binnen de gemeente Utrecht passen binnen de trend dat er andere opvattingen zijn over de rol en sturing van de overheid in de samenleving.
Er is sprake van een brede maatschappelijke tendens. Het VPRO-programma Tegenlicht typeert deze verandering zelfs als ‘het einde van het management’. Datzelfde doet Ben Kuiken in zijn boek ‘De laatste manager’.
Waar management in een organisatie met lopende banden en strak georganiseerde productieprocessen nog functioneel was, verliest het een deel van zijn waarde in een organisatie waarin van medewerkers wordt verwacht dat ze zelf nadenken. Op zijn minst verandert de rol van de manager.
Zowel in managementliteratuur als in de praktijk zijn inspirerende voorbeelden te vinden van organisaties die met verantwoordelijkheden laag in de organisatie méér weten te bereiken. Organisaties als Semco, de JP van den Bent stichting, Sensire, ArboNed, Frisse Blikken, Tiwos en Michelin bijvoorbeeld. Maar ook delen van de politie en de rijksoverheid tonen aan dat het heel goed mogelijk is om met zelfstandige teams en minder management goed te presteren.
Deze organisaties hebben:
- een hoge klanttevredenheid (want er wordt snel gereageerd en de organisaties zijn gericht op het primaire proces),
- een hoge medewerkerstevredenheid (want medewerkers vinden het fijn om zelf keuzes te mogen maken en verantwoordelijk te zijn)
- en een laag ziekteverzuim (want mensen voelen zich verantwoordelijk voor het resultaat en zijn gemiddeld meer tevreden).
Doordat de hiervoor genoemde organisaties op deze manier werken hebben ze een grote aantrekkingskracht op creatieve en autonome mensen en ook dat versterkt het presteren. In het boek ‘Reinventing Organizations’ beschrijft Frederic Laloux hoe dit in diverse Europese organisaties plaatsvindt. Ook trendwatchers Adjiedj Bakas en Martijn van der Woude voorspellen in het boek ‘De toekomst van werk’ de opkomst van meer op teamwerk gerichte eenheden met een voorwaardenscheppende leidinggevende.
Bekijk de uitzending van het VPRO-programma Tegenlicht
In ‘De laatste manager’ geeft Ben Kuiken voorbeelden van bedrijven die hun organisatie hebben ingericht op basis van vakmanschap en professionaliteit.
Wouter Hart beschrijft in zijn boek ‘Verdraaide organisaties’ dat organisaties moeten faciliteren dat professionals de juiste toegevoegde waarde kunnen leveren.
Problemen op het werk: Managers en Meetings
Inspirerende voorbeelden:
Semco, JP van den Bent stichting, Sensire, ArboNed, Frisse Blikken, Tiwos, Michelin.
Het VPRO-programma Tegenlicht 'het harkje Voorbij' besteedt aandacht aan de zelfstandige teams van de politie en de (Belgische) Rijksoverheid.
Organisaties die niet meegaan verliezen de evolutionaire strijd, aldus Frederic Laloux in het boek ‘Reinventing Organizations’.
Trendwatchers Adjiedj Bakas en Martijn van der Woude pleiten voor meer teamwerk en minder heroïsche leiders in hun boek 'De toekomst van werk'.
Ook de gemeente Utrecht wil het talent in de organisatie optimaal benutten en de kans geven om te groeien. Dat geldt voor medewerkers, van wie in een zelfstandig team wordt verwacht dat zij hun kennis, ervaring en vaardigheden optimaal inzetten. Maar het geldt evenzeer voor managers, die nu – als integraal manager – het bekende schaap met vijf poten moeten zijn. Velen hebben het gevoel op onderdelen tekort te schieten. Straks kunnen ze als inhoudelijke topspecialist, als coach of in een leidende en verantwoordelijke rol dát doen waar ze goed in zijn. Een groep Utrechtse managers heeft daar wel oren naar. En natuurlijk zijn er ook kritische geluiden.
Uit gesprekken blijkt dat middenmanagement vindt dat zij regelmatig tekort schiet.
De strategische HR-groep binnen de gemeente Utrecht heeft een bijeenkomst over ‘werken met zelfstandige teams’ georganiseerd. Dit leverde zowel positieve geluiden als kritische geluiden op.
Hiërarchie kost veel tijd en geld, zo blijkt uit voorbeelden in de praktijk. Minder hiërarchie betekent snellere beslissingen en informatieoverdracht, en meer verbeterideeën. Daar tegenover vraagt deze manier van werken om nieuwe, aanvullende investeringen in ICT en technologie. En er zijn de nodige kosten gemoeid met het toewerken naar deze nieuwe manier van werken. De belangrijkste motivatie is de toegenomen vitaliteit en performance in organisaties die werken met meer zelfstandige teams. Teams, die van nature gaan doen wat goed is voor de klant en vanzelfsprekend elkaar gaan aanspreken op gedrag. Daar hebben ze eigenlijk (als ze er aan gewend zijn) geen manager meer voor nodig. Een experiment met zelfstandige teams bij Stadswerken illustreert dit op treffende wijze.
Auteur Menno Lanting haalt vaak de wet van Martec aan, die aangeeft dat technologische mogelijkheden exponentieel groeien, terwijl organisaties zich maar geleidelijk aan ontwikkelen. Hij vertelt op inspirerende wijze over zijn verbeterideeën.
Lees meer over het “Semco Experiment" bij Stadswerken.
Werken met zelfstandige teams is niet van vandaag op morgen geregeld. Het is een mentaliteitsverandering die bij je moet passen. Wellicht willen of kunnen sommige medewerkers niet op deze manier werken; voor hen voelen de verantwoordelijkheden en risico’s als te bedreigend. Lieke Oldenhof waarschuwt in haar promotieonderzoek: “Kijk uit voor een te dogmatische beweging naar gedistribueerd leiderschap en zelfsturing. Niet iedereen kan en wil een dergelijke verantwoordelijkheid dragen.” Ook managers kunnen hun vertrouwde rol niet altijd even gemakkelijk loslaten. En de omgeving, partners in de stad, zijn er nog niet aan gewend. Zij willen ‘de baas’ spreken, vooral als er verschillen in opvatting zijn. De randvoorwaarden zijn nog niet overal gecreëerd (ICT en technologie). Dit wordt geleidelijk ingevoerd en mensen krijgen de tijd hiermee te experimenteren en te leren. Zowel in de Utrechtse organisatie als in de literatuur wordt de keuze voor deze stapsgewijze, lerende aanpak ondersteund.
Een praktijkvoorbeeld uit de buurtzorg laat zien dat werken met zelfstandige teams niet van vandaag op morgen geregeld is.
Lieke Oldenhof, bestuurskundige en historica, promoveerde onlangs cum laude af op de rol van het middenmanagement.
Kanttekeningen en verbeterpunten in een interview met een Utrechste manager.
Traditionele managementconcepten zijn achterhaald stellen Lars Kolind en Jacob Botter in hun boek ‘Unboss’.
Het Utrechtse recept is Via B. Begin met de ontwikkelingsrichting voor ogen. Denk daarbij groot en vernieuwend. Zet steeds bewust kleine stappen in de gewenste richting, zonder teveel te forceren. Leren is een cruciaal element voor organisatievernieuwing. Versterk wat goed gaat en verander of stop met wat niet werkt. De werkomgeving is daarbij de krachtigste leeromgeving, conform het zogenaamde 70/20/10 leren. Stimuleer elkaar om eigenaarschap te nemen. Geef mensen de ruimte, zodat ze durven experimenteren. Vertrouw op de kwaliteiten van mensen en geloof in de mogelijkheden die dat biedt. Fouten mogen worden gemaakt. Het werken met meer zelfstandige teams vraagt nu eenmaal andere competenties en ander gedrag van professionals, zoals zelfsturing, ondernemerschap en zelfreflectie. Accepteer dat er verschillen zijn, mensen en de aard van het werk zijn immers verschillend, het gaat om maatwerk. Blijf in gesprek over opgedane ervaringen en geef elkaar feedback. En managers: draag deze kijk op leren actief uit!
Op de hierboven beschreven manier groeit de gemeente in vijf jaar met gemak toe naar een organisatie met meer zelfstandige teams en minder management. Een situatie die waarschijnlijk tot enige kostenreductie leidt, maar vooral een situatie waarin we met gemotiveerde en trotse medewerkers de best mogelijke resultaaten in en voor de stad neerzetten.
Utrecht Public Papers
De public paper 'Utrechtse teams aan het stuur in 2020' is een initiatief van de Gemeente Utrecht
Praat mee
