@teamsaantstuur Interessante discussie over de (on)mogelijkheden van #zelfstandigeteams @GemeenteUtrecht. Praat mee! https://t.co/RnqJ4pQbBb 3 jaar 11 maanden geleden
@teamsaantstuur Komen er binnen vijf jaar ook bij @GemeenteUtrecht meer #zelfstandigeteams? Laat jouw mening horen via http://t.co/HkaCSetas2! 3 jaar 11 maanden geleden
@teamsaantstuur #Zelfstandigeteams in de gemeente #utrecht een wilde droom of straks aan de orde van de dag? Praat mee: http://t.co/pxnbnxf2EO #management 3 jaar 11 maanden geleden
@teamsaantstuur #Zelfstandigeteams in de gemeente Utrecht een wilde droom of straks aan de orde van de dag? Praat mee: publicpapersutrecht.nl 3 jaar 11 maanden geleden
@teamsaantstuur @deboerleo Hallo leo, hoe kom ik bij de case terecht? Via #Verander2015 kom ik er niet bij. Vriendelijke groet. 3 jaar 11 maanden geleden
@teamsaantstuur Nog even en dan gaat de Public Paper 'Teams aan het stuur!' online. De HR-strategen nodigen iedereen uit om mee te discussiëren. 3 jaar 11 maanden geleden
@teamsaantstuur @moniquedenb Leuk dat je ons volgt! 3 jaar 11 maanden geleden
@teamsaantstuur Buiten#stadskantoor030 4 jaar 1 dag geleden
@teamsaantstuur Wij zijn op weg #stadskantoor030 4 jaar 1 dag geleden
@teamsaantstuur Mijn eerste tweetje, net voor de ontruiming #stadskantoor030 4 jaar 1 dag geleden

Inspirerende voorbeelden: Sensire

Geslaagd in het werken met zelfstandige teams

Van vijf managementlagen met 140 managers terug naar twee lagen met in totaal elf managers! Sensire, een zorgorganisatie in het oosten van het land, sneed rigoureus in het management.

Zelfregulatie
Bij Sensire werken 120 zelfstandige wijkzorgteams van twaalf tot vijftien medewerkers per team. De teams regelen zelf de planning en de roosters en maken afspraken over de besteding van het opleidingsbudget. Individuele beoordelings- en functioneringsgesprekken bestaan niet meer. In plaats daarvan voorzien teamleden elkaar van feedback en reflectie, zonodig met hulp van één van de vijftien teamcoaches.

Gedeelde verantwoordelijkheid
Er zijn twee zorgmanagers die elk ongeveer 60 teams onder zich hebben. Elk team komt eens in de vier tot zes weken een half uur bij de zorgmanager om zich te verantwoorden over de teamresultaten. Elk team bepaalt zelf hoe dat half uur wordt ingevuld en door wie. Teams hebben heldere doelstellingen op kwaliteit en bedrijfsvoering en kunnen zelf realtime resultaten monitoren. Verantwoording gebeurt vooral horizontaal. De teams auditen elkaar, ze kennen elkaars werk door en door en kunnen dus snel tot de kern komen. Daarnaast leren ze door het auditen ook van elkaar en wisselen ze best practices uit. Ook de managers leggen aan elkaar verantwoording af, en niet aan de laag boven hen.

Winst
De winst van de nieuwe werkwijze is duidelijk: hoge klanttevredenheid, grote betrokkenheid en loyaliteit van medewerkers, laag ziekteverzuim (van 9% naar 4%), inkrimping van de overhead van 15% naar 9%. Ook komt er ruimte voor verborgen talenten van medewerkers, zoals plannen of organiseren. En niet te vergeten miljoenen euro’s die van de indirecte kosten direct terugvloeien naar de zorg voor cliënten: voor het geld van de ongeveer 85 verdwenen zorgmanagers zijn wijk- en teamverpleegkundigen teruggekomen die met hun team verantwoordelijk zijn voor de kwaliteit van de zorg.

Cruciale randvoorwaarden
Sensire noemt een aantal cruciale randvoorwaarden voor het slagen van werken met zelfstandige teams.

  • De top van de organisatie is ervan overtuigd dat mensen veel meer autonomie en regelruimte aankunnen en dat dat ook ten goede komt aan de klanten en de organisatie. Als het niet vanuit geloof en overtuiging wordt gedaan (maar bijvoorbeeld vanuit een bezuinigingsdoelstelling) dan red je het niet, aldus Sensire.
  • Er zijn heldere kaders en spelregels, die voor iedereen gelden. Daarnaast is er veel ruimte voor eigen invulling door de teams.
  • Er worden duidelijke resultaatafspraken en bijbehorende indicatoren geformuleerd, waarop de teams worden beoordeeld. Teams die zelf verantwoordelijk zijn, moeten zowel het succes als de last ervaren. Ze moeten dan ook zelf voortdurend inzicht hebben hoe ze presteren.
  • Medewerkers worden in de gelegenheid gesteld om te leren om elkaar feedback te geven en zo nodig aan te spreken op verantwoordelijkheid en om goed met feedback om te gaan.
  • De ondersteunende diensten worden ingericht en afgestemd op het functioneren van zelfstandige teams, dus op de vraag van de interne klant.
  • De hele organisatie is herontworpen en opnieuw ingericht vanuit de klantvraag. Dat lijkt heel logisch maar is een fundamentele verandering die ook nog eens forse efficiencywinst tot gevolg had.
  • Doorzetten als het moeilijk is/wordt en niet eindeloos praten maar gaan doen!

U bent hier