@teamsaantstuur Interessante discussie over de (on)mogelijkheden van #zelfstandigeteams @GemeenteUtrecht. Praat mee! https://t.co/RnqJ4pQbBb 4 jaar 3 maanden geleden
@teamsaantstuur Komen er binnen vijf jaar ook bij @GemeenteUtrecht meer #zelfstandigeteams? Laat jouw mening horen via http://t.co/HkaCSetas2! 4 jaar 3 maanden geleden
@teamsaantstuur #Zelfstandigeteams in de gemeente #utrecht een wilde droom of straks aan de orde van de dag? Praat mee: http://t.co/pxnbnxf2EO #management 4 jaar 3 maanden geleden
@teamsaantstuur #Zelfstandigeteams in de gemeente Utrecht een wilde droom of straks aan de orde van de dag? Praat mee: publicpapersutrecht.nl 4 jaar 3 maanden geleden
@teamsaantstuur @deboerleo Hallo leo, hoe kom ik bij de case terecht? Via #Verander2015 kom ik er niet bij. Vriendelijke groet. 4 jaar 3 maanden geleden
@teamsaantstuur Nog even en dan gaat de Public Paper 'Teams aan het stuur!' online. De HR-strategen nodigen iedereen uit om mee te discussiëren. 4 jaar 3 maanden geleden
@teamsaantstuur @moniquedenb Leuk dat je ons volgt! 4 jaar 3 maanden geleden
@teamsaantstuur Buiten#stadskantoor030 4 jaar 4 maanden geleden
@teamsaantstuur Wij zijn op weg #stadskantoor030 4 jaar 4 maanden geleden
@teamsaantstuur Mijn eerste tweetje, net voor de ontruiming #stadskantoor030 4 jaar 4 maanden geleden

Reinventing organizations, Frederic Laloux

De meeste managers zien organisaties als machines, waarvan de raderen zo soepel mogelijk moeten draaien. Dit kan in de slechte voorbeelden leiden tot excessen zoals tijdklokken, bureaucratie en uiteindelijk tot gedemotiveerde mensen die niet mogen doen wat zij voelen dat juist is. Momenteel is een ontwikkeling waarneembaar waarin medewerkers steeds meer verantwoordelijkheid en beslissingsbevoegdheid krijgen. Veel organisaties die werken met Lean stellen alleen nog strategische doelen vast.

Als deze ontwikkeling zich voortzet rijst al snel de vraag: hebben medewerkers überhaupt wel bazen en targets nodig, of kunnen zij ook zichzelf managen? Kan een bedrijf niet worden georganiseerd als een zwerm vogels, die vrij in elke richting kan bewegen? Dit type organisatie gedraagt zich als een voetbalteam in de wedstrijd. De spelers voelen aan wat er nodig is, en sturen met hun gezamenlijke intelligentie het bedrijf in de juiste richting.

Frederic Laloux denkt dat dit kan, sterker nog: het gebeurt al. In zijn boek Reinventing Organizations onderzocht hij twaalf organisaties die grotendeels vertrouwen op zelfmanagement, waaronder het Nederlandse Buurtzorg, de Franse automotive toeleverancier FAVI, en het Amerikaanse tomatenverwerkende bedrijf Morning Star. Laloux noemt dit type organisatie een Evolutionary-Teal Organization.

In een Evolutionary-Teal Organization kan iedereen mede-ondernemer zijn. Multinationals zoals Philips zeggen vaak dat ze dit willen bereiken. Daarvoor is echter wel een paradigma-verschuiving nodig, stelt Laloux. Top-down management, gebaseerd op angst en het indammen daarvan, moet worden ingeruild voor zelfmanagement, gefundeerd op vertrouwen en zingeving. Gelijktijdig verdwijnen extrinsieke motivaties, zoals geld en status, en daar komen intrinsieke motivaties voor terug. De medewerkers kunnen nu hetgeen doen waarvan ze voelen dat goed is voor de maatschappij. Volgens Laloux genereert dat zoveel energie, dat de betreffende organisatie vanzelf winstgevend wordt.

In de 'democratische' organisatie heerst geen chaos. De zelfsturende teams worden gecoacht. Daarnaast gebruiken zij standaard tools voor onder meer conflictoplossing, mediation, het geven van feedback en doelgericht vergaderen. Vergelijk het met de spelregels in het voetbal.

Einstein
Einstein zei al, vrij vertaald, dat “een probleem niet kan worden opgelost vanuit hetzelfde niveau van bewustzijn dat het probleem creëerde”. We zijn min of meer gevangen door de manier waarop we de wereld zien, stelt Laloux. In de loop der tijd zijn we geleidelijk anders gaan denken over de manier waarop mensen met elkaar moeten omgaan, om gezamenlijk dingen te bereiken. Hierbij zie je een trend in één richting: steeds meer vrijheid. Wat betekent dit voor de manier waarop bedrijven zijn georganiseerd?

Conformeren
De mensheid leefde eerst in familieverbanden. Vervolgens ontstonden er stammen, intern verbonden via magische rituelen. Hierna kwamen de eerste koninkrijken, bijeengehouden op basis van machtsuitoefening en onderdrukking. Dan ontstaat het eerste organisatiemodel, waarop de naties zijn gebaseerd. In de Amber-Conformist zienswijze is autoriteit gekoppeld aan een rol (zoals een politieagent). Ook is er maar één juiste manier om dingen te doen, waaraan je je dus moet conformeren. Sommige organisaties, waaronder veel overheidsinstituten en scholen, zien de wereld nog steeds door zo’n ‘ambere bril’. Denken en doen zijn strikt gescheiden. De onderliggende gedachte is dat medewerkers neigen tot luiheid en oneerlijkheid en dus in het gareel moeten worden gehouden. Hun outfit toont daarbij hun sociale status, ze dragen een sociaal masker.

Presteren
Het volgende organisatiemodel is Achievement-Orange. De focus verschuift nu van conformisme naar presteren: ‘winnen’ en ‘competitie’. Op dit model zijn de meeste organisaties nu gebaseerd. Het beeld van mensen en hun gedrag is nog steeds vrij negatief: pushen en checken blijft nodig. De vrijheid neemt echter al toe. Er wordt geprobeerd om alle vakkennis en al het probleemoplossend vermogen in de organisatie te benutten. Dit gebeurt bijvoorbeeld via management by objectives of Hoshin Kanri. Operators gaan hun eigen processen verbeteren via het bestuderen van oorzaak en gevolg. De grens tussen denkers en doeners vervaagt dus, hoewel de managers nog steeds het alleenrecht houden op de strategie. Iedereen kan echter klimmen in de organisatie en zo een ‘winner’ worden.

Achievement-Orange ziet organisaties als machines. Het doel is om de output van de 'bedrijfsmachine' te vergroten. En mochten de raderen (de mensen) vastlopen, dan is het tijd voor een ‘zachte interventie’, beschrijft Laloux. De opkomst van de Achievement-Orange organisaties bracht veel voorspoed, maar er worden steeds meer nadelen zichtbaar, waaronder de uitputting van de aarde. De financiële sector is nu een duidelijk voorbeeld: daar werd het maken van winst belangrijker dan het dienen van klant en maatschappij. Een Achievement-Orange organisatie kan dus vrij gemakkelijk vervreemd raken van haar doel. Dit geeft de medewerkers dan een leeg en zielloos gevoel. De eerste weerzin daartegen ontstond al tijdens de flower power periode. Het antwoord werd toen gezocht in cultuurgedreven organisaties zoals Ben & Jerry’s. Die zijn volgens Laloux gebaseerd op een Pluralistic-Green (sociaal-groen) model, waarin bedrijven worden gezien als families met dienende leiders.

Achievement-Orange en Pluralistic-Green gaven de medewerkers al veel meer ontplooiingsmogelijkheden dan Amber-Conformist. Maar zij zijn nog lang niet zo vrij, energiek en wendbaar als pinguïns in het water. Daartoe is een transitie nodig naar een compleet nieuw organisatiemodel, Evolutionary-Teal. De opkomst van organisaties met op zijn minste een aantal Teal (blauwgroene) kenmerken is ook zichtbaar in veel artikelen en literatuur. In toenemende mate streven bedrijven naar meer vrijheid, meer zelfmanagement, meer plezier in het werk en een minder milieubelastende manier van opereren.

Angst
Feitelijk ligt aan alle organisatiemodellen voorafgaand aan Evolutionary-Teal angst ten grondslag. Angst dat mensen niet hard werken, onverantwoordelijk handelen, hun eigenbelang voorop stellen. In reactie daarop worden door managers veel controle-instrumenten ingesteld. De atmosfeer van angst en controle kan mensen echter demotiveren, ze raken vervreemd van het doel waarvoor zij hun werk doen en het remt ze om te doen wat in hun ogen goed is. Evolutionary-Teal organisaties opereren daarom vanuit een heel ander mensbeeld: mensen zijn van nature goed, het vertrouwen waard en competent om goede beslissingen te nemen. Bezie je mensen met wantrouwen, dan zullen zij de controlesystemen proberen te misleiden. Hoe meer vertrouwen je daarentegen schenkt, hoe meer verantwoordelijkheid mensen nemen. Je oogst wat je zaait, zegt Laloux.

Vertrouwen
Vertrouwen en zelfs liefde (!) geeft mensen de ruimte om zich volledig te ontplooien. Het gevoel dat zij op positieve wijze kunnen bijdragen aan de wereld geeft energie. Laloux bestudeerde twaalf voorbeelden van Evolutionary-Teal organisaties uit zeer diverse sectoren, zowel met als zonder winstoogmerk. Eén voorbeeld is de Nederlandse thuiszorgorganisatie Buurtzorg, een ander FAVI, een Franse kopergieterij die auto-onderdelen maakt. Een derde voorbeeld is Morning Star, een tomatenverwerkend bedrijf in de VS.

Levend organisme
Er zijn veel overeenkomsten in de manier waarop de Teal-pioniers zijn georganiseerd. Hierdoor is het mogelijk een soort blauwdruk te maken. Waar Achievement-Orange naar een organisatie kijkt als een machine, ziet Evolutionary-Teal deze als een levend organisme. Een zelforganiserend systeem van cellen (de mensen), zonder centrale aansturing. Net zoals dieren zich tijdens de evolutie aanpasten, doet een Evolutionary-Teal organisatie dit op basis van prikkels vanuit de (bedrijfs)omgeving. Deze organisatievorm overstijgt een democratie. Het is een holacracy: elke stem wordt gehoord en iedereen kan leiderschap op zich nemen. Niet voor niets is Holacracy de naam van een bedrijf dat een model heeft ontwikkeld voor Teal organisaties. Teal organisaties zijn agile (wendbaar) maar niet chaotisch. Zij gebruiken een samenhangende set van structuren en praktijken, die het mogelijk maken dat de organisatie draait zonder machtsuitoefening vanaf de top

Rol management volgens Laloux
Als een leider/manager de overtuiging heeft dat medewerkers vooral (alleen) gemotiveerd worden door geld en erkenning, dan zal hij kiezen voor een organisatievorm gebaseerd op top-down aansturing, prestatiebeloning en veel control . Het gevolg is dat medewerkers zich vervreemd gaan voelen van de organisatie, de regels gaan omzeilen en zich vooral inzetten voor hun eigen belang en dat leidt weer tot een cultuur van interne competitie en weinig samenwerking. Kortom, het (achterhaalde) mensbeeld van de leider/manager is in veel organisaties de oorzaak van een ongezonde en niet productieve organisatiecultuur. Die organisaties zijn namelijk vaak ontstaan in een tijd waarin de meeste leiders/managers een negatief mensbeeld hadden. De daarop volgende generaties van managers hebben dat mensbeeld overgenomen. Deze erfenis staat nu de ontwikkeling van organisaties – in de richting die Laloux bedoelt – in de weg.

De doorbraak voor de verandering is dan ook sterk afhankelijk van het leiderschap in een organisatie. Pas als er een nieuwe leider komt, met het hoge bewustzijn zoals Laloux dat bedoelt, die durft los te laten en te vertrouwen op het collectief bewustzijn van de mensen in de organisatie, pas dan kan een organisatie veranderen en opbloeien tot een inspirerende werkomgeving. Dat betekent overigens niet dat dit een vrije keuze van het leiderschap in de organisatie is. Organisaties die niet meegaan raken achterop in de concurrentiestrijd en verliezen de evolutionaire strijd van ‘survival of the fittest’!

College Frederic Laloux, Youtube

Laloux, F. en Wilber, K., (2014), Reinventing organizations. Uitgeverij Nelson Parker

 

U bent hier