@teamsaantstuur Interessante discussie over de (on)mogelijkheden van #zelfstandigeteams @GemeenteUtrecht. Praat mee! https://t.co/RnqJ4pQbBb 4 jaar 3 maanden geleden
@teamsaantstuur Komen er binnen vijf jaar ook bij @GemeenteUtrecht meer #zelfstandigeteams? Laat jouw mening horen via http://t.co/HkaCSetas2! 4 jaar 3 maanden geleden
@teamsaantstuur #Zelfstandigeteams in de gemeente #utrecht een wilde droom of straks aan de orde van de dag? Praat mee: http://t.co/pxnbnxf2EO #management 4 jaar 3 maanden geleden
@teamsaantstuur #Zelfstandigeteams in de gemeente Utrecht een wilde droom of straks aan de orde van de dag? Praat mee: publicpapersutrecht.nl 4 jaar 3 maanden geleden
@teamsaantstuur @deboerleo Hallo leo, hoe kom ik bij de case terecht? Via #Verander2015 kom ik er niet bij. Vriendelijke groet. 4 jaar 3 maanden geleden
@teamsaantstuur Nog even en dan gaat de Public Paper 'Teams aan het stuur!' online. De HR-strategen nodigen iedereen uit om mee te discussiëren. 4 jaar 3 maanden geleden
@teamsaantstuur @moniquedenb Leuk dat je ons volgt! 4 jaar 3 maanden geleden
@teamsaantstuur Buiten#stadskantoor030 4 jaar 4 maanden geleden
@teamsaantstuur Wij zijn op weg #stadskantoor030 4 jaar 4 maanden geleden
@teamsaantstuur Mijn eerste tweetje, net voor de ontruiming #stadskantoor030 4 jaar 4 maanden geleden

Utrecht is ongelooflijk

In enkele jaren is er veel veranderd in de organisatie van de gemeente Utrecht.

Met de organisatievernieuwingsprogramma's ‘Via B’ en ‘Verder Via B’ is een beweging op gang gekomen. De kernwaarden open, wendbaar, scherp en betrouwbaar zijn onderdeel van ons handelen geworden. Utrecht werkt steeds beter samen met de stad en wordt steeds meer een netwerkorganisatie. De wijziging van de structuur van de organisatie (van een dienstenmodel met “zestien gemeenten” naar gezamenlijke concernsturing door een directieraad), de vernieuwende aanpak van de decentralisaties in het maatschappelijke domein, de sterke focus op wat zich buiten de gemeentelijke organisatie afspeelt en de toegenomen mobiliteit en wendbaarheid in de organisatie hebben daar een grote bijdrage aan geleverd.

Verantwoordelijkheden zijn lager in de organisatie gelegd. Er is een nieuw managementprofiel gemaakt, waarbij meer nadruk is komen te liggen op de coachende en ontwikkelende competenties van de leidinggevenden. De span of control voor leidinggevenden is genormeerd op een gemiddelde van 1 leidinggevende op 19 medewerkers. Behalve een bezuinigingsdoelstelling had het instellen van een norm voor de omvang van het management ook de bedoeling om een ontwikkeling naar een ander type manager in beweging te zetten. De norm was een gemiddelde norm; daar waar dat niet verantwoord leek, is beargumenteerd afgeweken van de norm.

Op dit moment lopen er diverse experimenten in Utrecht waarbij onderzocht wordt hoe de managementrol het best vervuld kan worden. Voorbeelden daarvan zijn het Semco-experiment bij Stadswerken, het werken in ketens bij UVO, andere vormen van overleg en nieuwe beoordelingssystematieken.

U bent hier